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如何安排创业元老的退出机制?
时间:2015年01月20日    来源: www.tcpx100.com    浏览次数:1424次

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如何安排创业元老的退出机制?  博商管理科学研究院

 

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中国民营企业这一群体已经发展30多年,很多成立较早的企业都面临着创业老员工问题。企业家们面对老员工很无奈,一方面老员工为公司的发展立下了汗马功劳,没有这批老员工,可能企业都没有办法生存下来。另一方面,随着公司的发展壮大,老员工的知识、技能已经严重落后,他们把持着重要的岗位和资源,但是却不能让这些资源发挥应有的效率。进退两难。

老员工能否妥善安置,关系到老板的声誉和人心的稳定,不能草率行事。设置创业元老的推出机制需要经过深谋远虑,统筹运作。创业元老无非就是仗着自己对企业  的功劳,不思进取,又不肯让位于年轻人。但是创业元老也不是一无是处,他们对企业更加忠诚,更愿意负责。对待创业元老不能不分情况,统一处置。

首先,要坦白现状。老板可 首先,需要深谋远虑,统筹运作。企业老板要根据经营环境的变化,不断修订企业发展战略,然后根据发展战略对本企业的人力资源作战略性规划,特别是在引进新的职业经理人问题上,不能仅是局部举措而没有全局谋划;不能是临时之策而没有长远规划;不能一味重情义而没有制度规则。

其次,要制定元老退休制度,并取得尽可能高的共识度。从案例看,老板重情义、人情化管理的色彩浓,结果不仅造成重大隐患,也给职业化管理的推进形成自我障碍。元老的情形虽有不同,安置也应因人因事而异。

对功高心忠但权欲较重者,“给爵位不减俸”。研究表明,组织中的成员在工作中对内部信息了解和利用得越多,对所掌管的业务控制权越大,对所负责的业务付出   的时间和精力越多,就会对组织有更多的心理所有权及收益预期,有更强的领地意识及行为。所以,对那些功劳大、有忠诚度,但管理理念和方法落后、领地意识和  行为倾向重的元老,可“给爵位不减俸”,给其“面子”,但实权让渡给有能力的新人。

年高难以胜任者“杯酒释兵权”。让他们退休,并给足退休金或给股份,使之拥有满意的收益,从而化解他们对引进新人及其改革的抵触。

年富力强但能力不足者给足机会。给这些老员工学习提升的机会,然后再考虑重新安排岗位。

有功劳但怀有二心者消除病灶。通过谈判,付出补偿,甚至出点血,让其走人,同时要消除企业的病灶隐患,走阳光经营之路,这样就不会被内贼要挟。

业务分殖。让有企业家能力并有老板心态的人,成为分殖业务的股东。起初老板掌控大股,让元老持小股,待分殖业务做大,老板逐步退出,让元老全盘操作,给这样的元老以独立空间,并与原企业形成利益互补关系。这样既不伤感情,也不损利益。

给事实,给补偿,给面子

本案例在民营企业中是比较典型的,其诱因是企业上市。案例的症结在于董事长是否实现了“三个结合”:(1)是否把企业上市与老员工的利益结合起来;(2)企业上市是否与外来人的安排,以及外来人员对企业元老的冲击相结合;(3)企业上市与组织结构调整、分工合作及有效运营是否能结合好。

目前来看,董事长通过引进外援规范提高公司运作的想法是对的,但却没有组织好变革。从案例上来看,他失去了两次机会。其一是当引进外援的时候,没有与老人   就“新人的到来对老人来说意味着什么?新人又能给企业带来什么?”进行说明。其二是在企业已经发生新老职务矛盾的时候,没有对老人职务的转变以及是否继续   留用老人的问题进行交待,从而为矛盾激化埋下隐患。个人认为,董事长需要分步骤、分时间解决创业元老与新老交替的问题。对于文中出现的四位元老,需要根据  不同情况区别对待。

首先,对于刘安娜,此人一定不能再用。其原因在于她对整个企业发展具有很大的破坏性。她最多是一个“战将”而不是“帅才”,是有才无德的一个人。对这类人有两个选择,要么请她走人,要么限定其业务范围,但绝对不能留在公司销售副总的位置上。

其次,对于唐明,可以留用,但只能负责政府关系。可以作为特别助理而不见得纳入管理班子。

第三,对于张露,可用,但考虑到她对于变革的接受度不高,需要与她直面沟通生产流程再造对企业、对她个人带来的好处,当然也必须明确变革的必要性。她要么选择接受,要么选择走人。

第四,对于像朱峰这类“揭发者”也绝对不能留用。但考虑到其过去的贡献,董事长也需要“给事实、给补偿、给面子”,使其在了解到企业发展现实后选择体面地离开。在选人这件事上,一定要“有德有才”,“无德有才”的人一定不能用,“有德无才”的则可以培养。

本案例中董事长最大的误区在于,由于个人某种能力不足,使得他没有直面这些矛盾的勇气。对他个人来说,最好的建议是找到一个与企业利益无关的外部幕僚或  “企业教练”,晓以利弊,然后给他一些解决实际难题的办法,也可以帮忙设计一个元老安置的时间表。其次,如果在企业内部有一个德高望重的人事总监,也可以  给董事长以精神支持和运营企业的操作支持。另外,如果该企业有董事会的话,也可以利用薪酬提名考核委员会的主任,为董事长分担相应的职能。

值得一提的是,咨询顾问不是“万灵药”,他们一般只能解决技术性问题,直面矛盾的只能是董事长本人,在这一点上,无人可以替代。

从改变创业元老价值标准做起

在企业发展瓶颈之时的权力纷争、元老倒戈已成为一个难以避免的鬼门关。暂且抛开企业家自身素养、能力不谈,由于外界社会环境的客观影响,不同层次的企业家   可供选择的价值体系和标准过于单一,以至于许多人被捆绑在产值增长的快车上再无出路。企业家对个人财富观的处理过于简单化,以及对企业社会责任的淡化,才  是这种典型病的根本原因所在。

对于创业元老而言,工作管理范围的调整并不仅仅意味着收入减少,更多的问题在于“成者王侯败者寇”。在这种个人价值瞬间化为乌有甚至成为负数的挫败感的刺   激下,如果再遭遇身边工作人员落井下石,就会更加激发元老拼个鱼死网破的决心。其实谁都明白,企业管理人员的自然更新不可避免,但谁都不愿意被扫地出门,  落魄如丧家之犬!

另一方面,公权私用的泛滥,使得企业不同层面的管理岗位都可以自行“研发”出一系列损公肥私的秘诀。职权的异化不但成为企业发展的潜在阻力,更成为一种只  可意会不可言传的致富捷径。一旦自己“苦心研发”的致富捷径顷刻被清除,岂不等于多年心血结晶被强行倒进下水道,本就拥有很多特权的创业元老怎肯撒手? 

财富认识的粗浅、企业运作的不规范、特权泛滥等等,都是企业创业元老坚守不辞的绝对理由。只是难以明言,只好寻找或制造其他借口来做一些荒唐事。这些做法最直接的恶果便是把有益于社会的企业变为有害于社会的企业。

事实上,我们应该看到国家的政策已经在转变,很多地方政府正在逐步摆脱GDP增长率的“绑架”。作为后来的企业应该更敏锐地意识到这一点,将规范运作、创造社会财富、给员工幸福作为企业发展的根本动力。

对于即将步入类似转型瓶颈的企业而言,顺利通过这个鬼门关的方法很多,思路却大致相同:即在企业发展的同时,企业高管应同步全方位提高发展。创业之初是企   业家带动企业发展,后期则是企业要求企业家提高。重情义、讲义气是一种美德,但并不能超越企业的社会责任。企业发展到一定规模之后,已经不能简单地定位于  企业家个人的企业,在更大程度上,企业是担负一定责任的社会组织的一员。

规范运作是企业平稳转型的基础。在企业创业元老“共苦容易,同甘难”的思想认识下,统一企业发展的长远共识尤为重要。此外,对于企业家和创业元老而言,分   享财富的办法多种多样,但吞金而死绝不可取;虽然记在企业家个人名下的财产数字令人目炫,但这些财产也只有在回馈社会的时候才会发光。有一点应该肯定,企  业家应该有功于社会,绝不可有害于社会!